猎聘如何为自己猎获员工？| 中国独角兽豹变之路

上市后的第二个月，猎聘搬进了新的办公楼。

创始人兼 CEO 戴科彬说位于望京的新办公楼「更有科技氛围」。其实搬家更重要的原因是，原来的办公地点已经容不下如今拥有3000名员工的猎聘了。

从一家不起眼的招聘网站，变成在港交所上市的科技人力资源公司，猎聘用了七年时间。

和所有的创业公司一样，猎聘经历过快速扩张带来的组织管理阵痛：人员迅速增多，组织臃肿，效率降低……外界对猎聘最大的疑惑是，一个专门为企业搜寻人才、为候选人提供就业机会的企业，是如何为自己猎获员工的？

当被虎嗅问及这个问题时，戴科彬回答得很迅速也很完整，甚至没忘记自己做总结。显然，经过这么多年在职业服务行业的锤炼和摸索，这位 CEO 已经总结出了一套自己的组织管理方法论。

在他看来，一些看起来虚渺不定的词才是这七年来稳稳支撑猎聘成长的关键，比如价值观，比如使命。

他用这些说出来显得有点空的「大词儿」来给猎聘规划道路，然后用锐利的工具来实现落地，比如猎聘组织架构上的「每年一调整」、为规范流程所开发的信息化工具和 HR 部门负责的企业文化沉淀措施，等等。

至于怎么把看起来「虚」的理念转为公司的内核：那才是真正的故事。

「我选价值观」

• 2008年，戴科彬离开宝洁，来北京开始创业。

• 2011年猎聘上线。创业史的前三年基本就是一部「戴科彬转型史」，从线下猎头公司转到线上招聘网站，2011年他与核心团队从头开始了解互联网、技术和产品。

• 戴科彬把2013年视作自己创业历程中的一个关键节点：在那一年，他想通了很多公司管理上的事情。

那一年，猎聘开始大规模扩张业务体系、销售团队。戴科彬马上就发现自己的时间不够用了，来找自己汇报的人太多，就算每个人只聊一分钟，自己每天都会被耗去几百分钟。同时，公司内部的团队之间开始为了业务不断争吵，暴露出流程规范上的缺失。

“那个时候对人性的挑战是很大的，你要让这么大规模的团队按照一种规则走，是比较难的。”戴科彬说，“关键是这个规则是什么，其实你也不知道，你也不停地摸索。”

他不相信一个如此大的组织单靠个人就能治理好，于是转而寻求一套稳固的机制。这种机制分为两部分，一是硬性的，比如信息化的管理工具；二是软性的，比如企业文化。

宝洁在戴科彬身上留下的影响开始显露出来：宝洁内部使用的信息化管理工具包括 SAP、AC Nelson 等等，通过数据来对业务完成情况进行追踪。他的职业生涯从宝洁起步，也因此对信息化的管理手段深信不疑。

猎聘自己开发了一套企业管理软件供员工使用，还尝试购买一些其他软件的模块与自己的系统进行对接。戴科彬说，在这方面，自己从来没有卡过技术研发人员的预算。

企业文化的培养也同样需要有具体的落地措施。他让 HR 部门将公司员工曾经的经验、优秀案例等以文档的方式留存下来，辅以音像视频的形式在公司内部扩散传播。这既是企业文化不断沉淀、积累的过程，也是组织内部学习能力不断提升的过程。

他把企业的成长路径划分为三个阶段：野蛮型、学习型、赋能型。处于野蛮型阶段的组织需要野蛮生长，以业务发展为主，保证「活下去」即可；而学习型的组织得拥有内部学习的能力，能够不断地自我学习、进化；赋能型则是组织内部成员可以彼此之间提供更大的能量，赋能对方。在经历了创业公司早期的野蛮生长后，他「软硬兼施」地把猎聘带到了「学习型」阶段。

而在戴科彬看来，对企业来说，最要命的问题还有招的人不对。《价值观的力量》一书给戴科彬的影响很大，作者系原 eBay 总裁梅格·惠特曼，同样是宝洁出身。戴科彬在读了这本书后才开始思考：什么样的人应该聚在一起共享同一个价值观？

在猎聘的价值观体系里，绝对没有「弄虚作假」、 「拉帮结派」这两个词。但由于销售业务庞大，招来的销售人员水平难免参差不齐，戴科彬曾经遇上过业务能力出色、但行为与公司价值观不符的员工。尽管他为自己所负责的业务贡献了绝大部分的业绩，戴科彬还是以一种「没得商量」的态度将其开除了。

在业务和价值观之间，戴科彬选择了价值观。

戴科彬慢慢地发现，公司产生了非常大的变化。“你会发现，（公司招）来的人和现在这些人的决策依据是有背景、有原则的，是有价值观体系作支撑的。”他说。

培育新基因

2016年，戴科彬开始思考从单一的招聘业务向「十字形」的业务结构发展。

• 对于核心的招聘业务，戴科彬想在垂直方向上挖得更深，从以往的中高端人群，向上覆盖至高端人才（年薪超过100万），向下覆盖优秀大学应届毕业生与海归留学生。

• 横向则要开辟新疆土，分别在 B 端和 C 端孵化新业务，为企业顾客提供更快、更精准的招聘体验，为职场人士提供更多、更优质的在职服务。猎聘陆续推出了简历顾问、面试教练等多个产品。

戴科彬不认为业务扩展是因为业绩需要新增长点，而是源自猎聘成立之初就确立的使命，即「帮助职场人更成功，帮助企业更成功」，如果「想要帮更多人实现职业成功」，就不能只停留于提供就业机会上。

此外，他认为企业必须要有「新陈代谢」，所以他希望给猎聘培养出除了招聘以外的「新基因」。于是猎聘开始变成「内部孵化器」：孵化新业务，培养出每个业务的小「CEO」。

“我特别希望猎聘有更多『CEO』出现。”戴科彬说。

这和他一直以来致力于推动企业文化与价值观体系沉淀的思路一脉相承。他认为，通过架构有内涵、有故事的企业文化，培养出一批带有猎聘烙印的人才出来。在企业想要开展新业务时，才能做到随时「有人可派」。如果完全依靠外聘来实现新业务的拓展，而并非在同一体系中生长出来，则需要在企业文化和价值观上进行长期磨合。

但做孵化并不容易。戴科彬透露，尽管猎聘的一些孵化业务已经年营收超1亿，但他依然认为，孵化并非像把擅长的招聘业务发展模式快速复制到其他新业务上去那么简单，背后需要强大的人才建设，而在培养「CEO」的路上猎聘也发生过「用错人」的情况。

“这不是一朝一夕的事。”戴科彬对「培养人才」这件事相当看重，“慢慢来吧，不着急。”

上市后拥有150亿港元市值的猎聘，还处在对新业务的摸索阶段。「上市」对企业管理来说到底意味着什么？虎嗅为此采访了企业管理服务专家：SAP 中国区副总裁裴沵思，他认为公司上市后，财务、风控和法规等部门的担子越来越重。猎聘接下来需要思考的是，如何打磨出一套好的风控机制来全方位地保驾护航。除此之外，随着整个业务体系走向稳定成熟，猎聘也需要做好企业的全面精细化管理，打通企业的前中后台以统一视角管理企业的人力/财务/客户等各个业务领域。

戴科彬只为上市高兴了一天。在他规划的企业成长路径中，猎聘尚处在学习型组织向赋能型组织过渡的过程中。

“后来想到：上市之后，我还有那么多事要干。”他笑着摇头。